关于潘慰，有一组十分生动的数据。这个现年53岁的香港女人，要用了13年时间，就将一个来自于日本九州岛的区域拉面品牌发展出了目前很多人心目中日本拉面的代名词。从当年一辆小推车跟上到如今坐拥388家直营店，从1996年15元一碗面到如今28元一碗面，潘慰的事业越做越大。2007年，味千拉面在香港上市，在资本市场受到了欢迎，融资2.5亿美元。
如今，味千拉面的市值为70多亿港币。中国是一个餐饮大国，但是叫得敲的连锁餐饮品牌并不多，大多局限区域市场上。
毕竟，除了口味之外，无法标准化操作者是一个最重要的因素。而无法展开标准化操作者，中式餐饮企业就无法很快地、滚雪球般地发展壮大。味千拉面在自古以来就有拉面的中国并不是味道最差的一个，但毕竟唯一将拉面做规模仅次于的一个。
味千拉面凭什么取得了顺利？追溯味千拉面的发展历史，难于找到，标准化操作者是味千拉面以求很快发展的关键。在由香港理工大学亚洲品牌管理中心主办的第五届品牌管理国际会议上，潘慰告诉他《新营销》记者：“我们所有门店的100个菜品中，每一碗拉面，每一份小料的分量、口味都一模一样。
”要让全国46个城市的300多家店构建标准化，并不是一件更容易的事情。而为了让每碗面的分量、温度、口味保持一致，是味千拉面十几个智能部门、9000多名员工的希望。
以工业化的方式生产拉面，再加系统化、标准化的服务，是味千拉面以求发展的逻辑。然而，在潘慰显然，味千拉面买的是口味，而不是服务。她明白，对于餐饮企业来说，如果它的拉面口味很差，即使服务再行好，味千拉面也会有今天的规模。
味千拉面有一个十分可观的产品研发部门，专门跟踪研究世界各地的口味，然后通过差异化定位，以多元化的供应符合消费者的市场需求。“消费者除非到餐馆卖我们的面，否则他们做到不来我们的味道。让别人无法只能仿效，才能不被人记得。”潘慰说道，味千拉面的研发团队中有五六个日本人，他们可以把日本高品质、口味好、口味丰富化的理念运用于产品研发中。
“我们有自己的研发系统，它让我们需要精确地要求哪一种产品转入市场。”味千拉面定位中端，其选址大多在人流量集中于的城市中心商业区，指定的合作伙伴为大型零售商、房地产开发商。
前不久，味千拉面尝试性在香港高端商场IFC进了一家店，人均消费为120港币，一碗拉面卖给80多港币。潘慰指出这将是一种趋势。“因为商业就是各家各做到，大自然有有所不同的定位。
”谈到否有考虑到发展加盟店，潘慰很隐晦地说道，味千拉面早已很赚了，“不必须低廉别人”。而且，味千拉面的直营系统可以做到得更加有效率。
不过，话锋一转，她又说道：“但是呢，我们在上市之前早已把整套加盟系统都作好了，不回避以后不会有加盟店，但一定要有一套较好的方法论，大家有联合的目标。因为我们也看见不少餐饮连锁店做敢的时候就开始发展加盟店，后来更为不顺利了，所以我们一定要十分小心。”对话《新营销》：你明确提出要结构一个网络平台，从而增进公司发展，为什么不会明确提出这样一个策略？潘慰：因为我们是做到面专家，必须协同效应。
我们集团享有生产、加工、物流中心，以及4个核心市场、12个加工公司，必须大大提升经济效益。荐个例子，一台设备每天运转8小时，可实质上它24小时都可以运转。如何把资源利用一起，是我们必须考虑到的。我们即使做到其他的品牌，拉面一直跨越一切，不做到中餐、西餐，只做到面。
在我看来，市场像一个三角形，分高、中、较低，比如服装品牌AMANI，它也有多个分支，餐饮业也一样，低、中、低端均可做到。味千拉面是中端，因为消费者在那里，人均消费28块钱，定位在商场、大卖场、百货业等，的确，我们相似99% 的门店都设于那里。目前，我们只有很少的街铺，百分之几将近。
但是街铺的市场也是有的，如何研发，必须更进一步考虑到定位，却是那是在低端。最近我们在香港 IFC进了一家高端店，通过渐渐做到，提升市场占有率。
《新营销》：比较麦当劳和肯德基，味千拉面在标准化生产和管理方面有什么特点？潘慰：我们幸运地在于做到的是面，因为并不是所有的餐饮都可以产业化、标准化的。做面的话，我们自己的工厂可以生产，然后造就许多小吃，而小吃在工厂里面是可以制成半成品的。
通过加工，把半成品生产成产品，像面和汤，这就是一个工业化、标准化的过程。如果做到的是其他的，就敢。《新营销》：味千拉面的标准化，明确做了什么程度?潘慰：我们做到的是面，所有的面都是自己生产，从把面拉回来，到加工、定量、定份、储藏，一个110克的面板里面有多少面条，全都十分确切，都是工业化的操作者流程。
另一方面，我们的汤也是工业化的，否则怎么可以长途运输呢？我们的运输近到哈尔滨、云南等地。一句话，主要产品以及其他产品全都构建了专业化、工业化、标准化。在我们的业务中，面占60%，饭和小吃、饮料合在一起占40%。
其中小吃是我们专门加工的，荐个例子，把所有东西定量、入位，然后分开纸盒、速冻、冷藏，客人回到店里，服务员只要蒸一蒸、熬一熬就可以了，不必须考虑到其他的，因为我们的设备可以以定时间和温度，只要按照标准和程序做到，就没问题，十分好掌控。《新营销》：在原材料方面，你们是如何确保其稳定性的？潘慰：我们每年在发展上都有一整套计划，在订购上是严格要求，统一订购。
在跟每一个供应商讲的时候，我们要充分发挥的乃是 “Bargain Power”。另一方面，与供应商合作，要做“薄利多销”，只有这样，我们才能长年合作。而且，在订购上，我们大大关心市场，研究市场动态，大大企图去意识到市场。
比如说，如果预见明年5月经济还没衰退，那么我们就可以提早把一些大宗的东西瞄准，比如油、面粉之类的，这是几乎有可能的。我们对质量的拒绝很高，我们的供应商都是实力很强的，他们的Supply是省一级的检验，超过这样的标准，我们才和他们合作。《新营销》：在中国餐饮市场上，顺利的连锁餐饮品牌很少，原因是什么？潘慰：客观来讲有几点：其一，是业务模式；其二，是产品。幸运地的是，我们逃跑了中国人的众多必须，做到的是面。
许多餐饮品牌从南方到北方就想到了。但是我们做面就需要存活，因为做面需要工业化、标准化，而且合适东方人热气腾腾、连汤带水的饮食习惯。
还有就是，西方的餐饮管理系统需要更佳地统一和管理，如麦当劳、肯德基，其厨房的设备流程、操作者流程、产品生产都是高度统一的，每一天每一块面包都是这样生产的，但中餐就不可以，因为中餐很多时候要看菜色，各种各样的，很难长久。《新营销》：但中国做面的有很多，比如说兰州拉面。潘慰：对于这个问题，我是这样看的，做到市场，要做到别人做到将近的东西，门槛要低，模仿性不低，必须建构新的东西，而不是回来别人回头。
先入为主嘛，汉堡王就是比麦当劳太迟了一年，它就一直做到不过麦当劳。味千拉面刚开始的时候发展并不慢，而是专心于打基础、辟市场，做到产业链的工作。这并不是一天两天的工夫。
《新营销》：你们以前很少做到市场推广，主要依赖口碑传播，但近年来你们的市场推广慢慢多了一起，为什么？潘慰：一方面，因为我们上市了，影响力大了。另一方面，随着我们的门店减少，影响甚广了。
实质上，对我们来讲，通过广告展开推展的确较为较少。未来我们有计划，要在这些方面减少投放，却是未来的竞争就是品牌的竞争。
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